Extrait :
PRÉFACE – Thierry Libaert
La généralisation des phénomènes de crise a fait comprendre à la majorité des organisations, publiques ou privées, que la seule possibilité de surmonter une crise est de s’y être préparé.
Les crises d’aujourd’hui et celles de demain n’ont et n’auront plus rien à voir avec les crises du passé. En raison d’une montée générale de la défiance envers tout type de discours d’organisation, de l’explosion des réseaux sociaux, et de la transformation même des phénomènes de crise qui sont davantage imprévisibles et en recomposition permanente à l’image du virus de la Covid, la gestion et la communication de crise nécessitent une stratégie préalablement définie.
Le grand mérite de cet ouvrage réside dans la parfaite compréhension des phénomènes et enjeux dans une dynamique de crise et le fait d’avoir réussi à dépasser la connaissance des grands principes dans une approche valorisant l’humilité et la flexibilité. L’ampleur des exemples proposés sur le sol algérien rompt avec les exemples internationaux présents dans la plupart des manuels occidentaux et apporte proximité et fraîcheur.
En outre, de nombreuses entreprises hésitent encore à mettre en place une stratégie de gestion et communication de crise parce qu’elles pensent que cela sera onéreux et prendra du temps. Là aussi, les auteurs déconstruisent cette idée et montrent qu’il s’agit avant tout d’éléments de bon sens basés sur la compréhension des phénomènes de crise.
Etre en capacité de délimiter ses messages, d’utiliser les supports de communication à bon escient, de sélectionner les cibles principales, tout cela est expliqué de la manière la plus claire et pédagogique dans cet ouvrage.
A n’en pas douter, ce livre deviendra une référence de premier plan et pourra intéresser tous les professionnels de la communication, les hauts responsables en entreprise, mais aussi les étudiants en communication.
Thierry Libaert
Professeur des Universités
Président de l’Académie des Controverses et de la Communication sensible.
PRÉFACE – Slim Othmani
« Et s’il n’en fallait qu’un, d’ouvrage, ce serait celui-là » pour paraphraser ainsi la célèbre citation de Victor Hugo dans son livre Les Châtiments.
C’est quoi au juste une crise ? Celle qui vient perturber le quotidien d’une entreprise engluée dans sa routine ? Celle qui vient brutalement secouer un chef d’entreprise confortablement installé dans son quotidien ? Ou Celle qui vient nous rappeler que le hasard n’existe pas et qu’il aurait fallu anticiper, se préparer et envisager tous les scénarios possibles. Ce que généralement aucune entreprise, ou trop peu, ne font. La tradition profondément ancrée dans l’inconscient collectif Nord-Africain qui se traduit par l’expression populaire « Anticipe le Bon » dans le but d’exorciser le « Mauvais » y-est certainement pour beaucoup. Cette peur de parler d’un malheur, car telle est perçue une crise, doit être intellectuellement affrontée par le chef d’entreprise sans aucun complexe. En somme, ce livre nous explique comment, face à une crise, le chef d’entreprise doit adopter une attitude débarrassée de tout conservatisme et de toute idée de fatalité.
J’ai encore en mémoire cette lettre d’orientation stratégique que je me faisais un plaisir de rédiger annuellement, dans laquelle j’invitais mes principaux collaborateurs à s’atteler, entre-autre, à anticiper toutes les formes de crises et se préparer à y faire face. Avons-nous réussi pour autant ? Non je ne pense pas ! Et ce n’est pas faute d’avoir essayé. Ce qu’il nous manquait ? C’est davantage de communication et de vulgarisation, de la formation et une appréciation à sa juste valeur des enjeux. Mais aussi et surtout de la culture générale pour comprendre et appréhender toutes les formes de risques à même d’affecter le quotidien de l’entreprise. Cet ouvrage vient donc à point nommé nous éclairer et nous apporter une explication fort détaillée de ce qu’est une crise, assortie d’une remarquable feuille de route de gestion de crise.
Slim Othmani
Entrepreneur engagé, président de CARE,
ancien DG de NCA Rouiba.
Table des matières
| INTRODUCTION – Gérer l’imprévisible | 7 |
| Chapitre 1 — Nature et caractéristiques des crises | 17 |
| 1.1 Définitions de la crise | 17 |
| 1.2 Une définition adaptée à notre contexte | 21 |
| 1.3 Les situations pouvant mener à une crise | 23 |
| 1.4 Les caractéristiques de la crise | 26 |
| 1.5 La crise à l’ère du numérique | 28 |
| 1.5.1 Le pouvoir a changé de camp et la censure est impossible | 29 |
| 1.5.2 Le temps n’existe plus | 31 |
| 1.5.3 Le règne de la subjectivité et l’accentuation de la polarisation | 32 |
| 1.5.4 Les fronts de l’organisation se multiplient et les frontières se délitent | 34 |
| 1.5.5 Le décloisonnement des publics internes et externes | 34 |
| 1.5.6 L’apparition de nouveaux métiers | 35 |
| 1.5.7 L’expertise est chez les jeunes | 35 |
| 1.6 Imaginer une crise dans MON organisation | 37 |
| 1.6.1 Identifier les vulnérabilités et fixer les seuils | 38 |
| 1.7 Introduire le projet « gestion de crise » dans une organisation | 40 |
| 1.7.1 Convaincre les décideurs | 41 |
| 1.7.2 Assembler une équipe de projet efficace et influente | 42 |
| 1.7.3 La règle du consensus et non la règle hiérarchique | 43 |
| 1.7.4 Faire appel à une expertise compétente | 44 |
| 1.7.5 Communiquer | 44 |
| 1.7.6 Assurer la mise en œuvre des recommandations du projet | 44 |
| CONCLUSION au chapitre 1 | 46 |
| Chapitre 2 — Construire une organisation résiliente aux crises | 47 |
| PRÉAMBULE | 47 |
| 2.1 « Connais-toi toi-même » | 50 |
| 2.1.1 D’abord les fondamentaux | 51 |
| 2.1.2 Savoir déterminer son centre de gravité | 53 |
| 2.2 Développer certaines qualités organisationnelles | 56 |
| 2.2.1 Leadership | 56 |
| 2.2.2 Agilité organisationnelle | 59 |
| 2.2.3 La mobilisation de l’intelligence collective | 63 |
| 2.3 Voir venir, ou comment réduire la vulnérabilité de l’organisation face aux crises | 64 |
| 2.3.1 L’analyse de l’environnement : connaître les risques pour mieux s’en prémunir | 65 |
| 2.3.1.1 La méthode PESTEL | 65 |
| 2.3.1.2 Le modèle SWOT (en anglais) ou FFOM (en français) | 69 |
| 2.3.1.3 Quelques autres modèles d’analyse de l’organisation et de son environnement | 72 |
| 2.3.2 La gestion des risques | 74 |
| 2.4 Quelles aptitudes développer ? Les démarches préventives des organisations | 79 |
| 2.4.1 La prospective | 79 |
| 2.4.2 L’anticipation | 80 |
| 2.4.3 La proaction | 80 |
| 2.5 Comment se constituer des réserves ? | 82 |
| 2.6 Développer une véritable politique de communication | 86 |
| 2.6.1 Une valorisation des relations publiques | 87 |
| 2.6.2 Une structure organisationnelle favorisant des communications efficaces | 88 |
| 2.6.3 Une politique permanente de communication | 89 |
| 2.6.4 Identifier et comprendre les parties prenantes | 91 |
| 2.6.5 Maîtriser les savoirs, les pratiques, les outils et les canaux de communication | 92 |
| 2.7 Apprendre des crises (les nôtres et celles des autres) | 93 |
| 2.7.1 Élargir ses connaissances sur la crise | 93 |
| 2.7.2 S’exercer à gérer des crises | 94 |
| 2.7.3 Apprendre après la crise | 97 |
| CONCLUSION au chapitre 2 | 98 |
| Chapitre 3 — Se préparer à agir sur la crise | 99 |
| PRÉAMBULE | 99 |
| 3.1 Se préparer à l’imprévisible | 102 |
| 3.2 Savoir anticiper : les plans de contingence | 103 |
| 3.3 Pour l’imprévisible : le plan de gestion de crise | 104 |
| 3.3.1 Le pilotage de la crise et l’ajustement des structures | 105 |
| La cellule de gestion de crise — son mandat | 106 |
| La cellule de gestion de crise — sa mise en place | 106 |
| Composition de la cellule de gestion de crise — compétences et expertises requises | 107 |
| La prise de décision au sein de la cellule de gestion de crise | 110 |
| S’adjoindre une expertise externe | 111 |
| Les outils essentiels | 111 |
| Structure d’entreprise classique versus structure de crise | 112 |
| Les « extensions » possibles de la cellule de gestion de crise | 115 |
| Assurer la formation des membres de la cellule de gestion de crise | 116 |
| 3.3.2 Préparer la mobilisation | 118 |
| 3.3.3 Une communication adaptée aux circonstances | 119 |
| 3.4 Les attitudes fondamentales de la communication de crise | 121 |
| 3.4.1 L’importance cruciale de la confiance | 121 |
| 3.4.2 Savoir « entrer en crise » | 123 |
| Un grand défi : reconnaître la crise | 123 |
| Un grand piège : la pensée magique (le déni) | 124 |
| Un grand problème : le temps manque | 125 |
| 3.4.3 La posture de l’organisation | 126 |
| L’organisation citoyenne et la préoccupation envers les personnes | 126 |
| L’organisation transparente | 127 |
| L’organisation dédiée à une seule priorité : régler la crise | 129 |
| 3.4.4 La posture du porte-parole | 130 |
| Empathie, connaissance, action | 130 |
| La règle d’or : toujours rester calme ! | 132 |
| 3.4.5 Identifier et préparer le porte-parole | 136 |
| La place de l’émotion | 137 |
| 3.4.6 Considérations sur les stratégies de gestion de crises | 139 |
| Prise de responsabilité | 139 |
| La transparence, ingrédient clé de la confiance | 143 |
| Fidélité aux valeurs et maintien du centre de gravité | 145 |
| L’improvisation | 145 |
| 3.5 La première communication : comment annoncer l’existence d’une crise ? | 146 |
| 3.5.1 Mobiliser rapidement et efficacement | 147 |
| 3.5.2 Responsabiliser TOUS les employés de l’organisation | 148 |
| 3.6 Maintenir une communication constante | 150 |
| 3.6.1 Comment gérer les médias traditionnels et les médias sociaux ? | 150 |
| 3.6.2 Qui doit parler et quand ? | 152 |
| 3.6.3 Savoir évoluer en même temps que la situation dans nos attitudes fondamentales | 153 |
| 3.6.4 Détecter et contrer la mésinformation et la désinformation | 156 |
| 3.6.5 Les parties prenantes autres que les médias | 157 |
| 3.7 Quelques outils indispensables | 158 |
| 3.7.1 Les messages clés | 158 |
| 3.7.2 Les « Q&R » | 160 |
| 3.7.3 Les documents prédéfinis | 160 |
| 3.8 La révolution socionumérique — quand il faut s’ajuster à une règle définie par les autres | 160 |
| 3.9 Savoir sortir de la crise… et gérer l’après-crise | 166 |
| 3.9.1 Annoncer le retour à la normale | 166 |
| 3.9.2 Remercier et accompagner les employés | 167 |
| 3.9.3 Les effets à long terme de la crise | 168 |
| CONCLUSION – L’important, c’est de commencer ! | 171 |
| ANNEXES | 174 |
| ANNEXE 1 Exemple de première communication de crise | 174 |
| ANNEXE 2 Exemples de questions que doit se poser l’organisation dans son examen après la crise | 176 |
| ANNEXE 3 Liste des noms des personnes et des organisations citées | 179 |
| BIBLIOGRAPHIE | 181 |
(*) Disponible en librairies à partir du 26.09.2022. Pour toute demande de renseignement cliquez ici.
