Com & Web 2.0

De l’inexistence de la crise permanente

La compréhension du phénomène de la crise est indispensable à sa gestion adéquate. Il ne s’agit pas d’un débat purement académique, mais d’enjeux stratégiques et opérationnels de la plus haute importance*. Si la notion de crise est importante c’est parce qu’elle permet à l’organisation d’opérer de profonds changements structurels et fonctionnels, dans un but d’adaptation à une nouvelle réalité, où les pratiques habituelles perdent toute leur utilité. Parmi les concepts très répandus il y a celui de « crise permanente » qui embrouille la compréhension de la crise. C’est l’objet du présent article.

Commençons par rappeler la définition de la crise : « La crise intervient dans une organisation quand un changement dans son environnement interne et/ou externe provoque un impact important au point où elle devient incapable d’accomplir sa mission ou de maintenir son fonctionnement normal, et que ses mécanismes de fonctionnement normaux ne lui permettent pas de s’adapter à son environnement modifié assez rapidement pour éviter des dommages importants. »** La crise est un moment décisif qui débouche sur l’adaptation de l’organisation aux changements dans l’environnement ou sur sa disparition. Si une entreprise parvient à cohabiter durant longtemps avec une crise, c’est que cette dernière n’en est pas vraiment une. Par contre, cette cohabitation ne doit pas être acceptée, car tôt ou tard la crise surviendra avec de fortes chances de destruction.

Cela étant dit, il est légitime de s’interroger sur certaines organisations qui durant de longues années connaissent des difficultés. Ni elles ont réussi à les éliminer, ni elles ont disparu. Linda Rouleau (professeure à HEC Montréal) fournit par ses travaux de recherche des réponses intéressantes et qui permettent de qualifier pertinemment ce type d’organisations : « dans les économies occidentales, il est d’usage de considérer la performance de l’entreprise [nous préférons le terme « organisation » pour ratisser plus large] et sa survie comme indissociables.  Or, lorsqu’on y regarde de plus près, on est souvent surpris que tel n‘est pas nécessairement le cas. En effet, plusieurs entreprises survivent en dépit d’une piètre performance […] Ce sont des entreprises en situation de défaillance continue. » *** Comment est-ce possible ? En fait, l’explication est toute simple : il y a des organisations qui offrent un intérêt à être maintenues pour des raisons autres que la performance. Selon Rouleau, il y a quatre types d’entreprises dont la situation y correspond : les entreprises en déclin, les entreprises subventionnées, les entreprises de développement et les entreprises familiales.

  • Une entreprise en déclin peut s’appuyer sur ses performances antérieures pour continuer à lutter contre les changements qui réduisent l’intérêt de ses activités. Au lieu de s’adapter, elles puisent sur leurs réserves et/ou sollicitent des crédits.
  • Une entreprise vivant sur les subventions sera en crise le jour où elle perdra ses parrainages.
  • Une entreprise de développement, celui qui profite à des communautés, maintiendra ses efforts même s’ils ne sont pas rentables. Les enjeux sont souvent politiques et/ou humanitaires.
  • Les entreprises familiales, quant à elles, sont souvent affectées par des considérations subjectives et sentimentales.

 

Revenons maintenant à la crise, quelle est sa durée maximale ? Autrement dit, après combien de temps devons-nous conclure que nous ne sommes pas en crise mais en situation de défaillance continue ? En réalité, ces questions sont mal posées. La crise ne se définit pas par sa durée, mais par ses effets sur le fonctionnement de l’organisation. L’organisation sera en crise tant qu’elle fonctionnera sur un mode temporaire et adaptatif en changeant ses procédures et sa structure habituelles. Si cette adaptation la conduit à un fonctionnement « confortable » et qui lui permettra d’assurer ses missions et ses objectifs, il s’agira d’une sortie de crise. Si elle la conduit vers une accommodation avec une réalité pesante et qui fait planer sur elle une menace permanente, il y a de fortes chances qu’elle rejoigne le « club » des organisations en défaillance continue.

Il existe un cas qui a marqué l’histoire de l’humanité : la pandémie de Covid-19. Ça mérite d’y faire une petite halte. Si l’on se réfère à l’OMS, l’urgence sanitaire liée à ce virus a duré plus de trois années (la fin a été déclarée en mai 2023). Beaucoup considèrent que la pandémie de Covid-19 a constitué une crise chronique qui a duré des années. Nous ne partageons pas cet avis. Lorsque la pandémie a débuté, tous les pays touchés étaient en crise, car les connaissances sur le virus étaient très pauvres et les moyens de le maîtriser étaient méconnus et indisponibles. Après plusieurs mois, la plupart des pays ont pris des mesures d’adaptation qui leur ont permis de reprendre une vie plus ou moins normale, mais avec d’importantes contraintes. Pourtant, ces mêmes pays ont connu des phases aigues (1ère, 2ème, 3ème… vague) où leurs connaissances et capacités étaient dépassées par la réalité sur le terrain. Ces phases-là constituaient bel est bien des crises, mais la pandémie qui les englobe (y compris les intervalles d’accalmie) ne peut pas être qualifiée comme une période de crise, elle s’apparente plutôt à une situation induisant des défaillances continues.

Comme la compréhension de la crise influe sur notre manière de qualifier une situation et sur son approche de gestion, croire en une crise continue ou permanente implique, entre autres, d’adopter un mode de fonctionnement provisoire, avec toutes les fragilités qu’il peut comporter, mais qui sera tout de même maintenu durablement !

 

(*) (**) Voir  « Gestion et communication de crise, les outils clés et les attitudes gagnantes »

(***) Voir « La stratégie des organisations : une synthèse »