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Plan de gestion de crise : toujours modifiable, jamais dispensable

« Le plan n’a pas bonne réputation. Deux critiques, souvent inconscientes, lui sont adressées. D’abord, il souffre d’une image de lourdeur, héritée pour partie de l’histoire sous la forme caricaturale du Gosplan, appliqué dans les plans quinquennaux soviétiques à partir de 1921. Ensuite, une vision prospective laisse augurer la remise en cause de son utilité dans un monde devenu imprévisible. »1 Dans l’imaginaire populaire le plan est synonyme de pouvoir et de contrôle, c’est l’outil qui permet au « Big Boss » de faire exercer sa volonté par ses subalternes. Dans le cinéma, l’improvisation en temps de crise engendre des solutions sensationnelles, elle fait partie des principales vertus attribuées aux héros. Les politiciens quant à eux abusent, surtout en périodes électorales, en structurant leurs promesses alléchantes autour d’imparables plans qui vont changer le monde ! Si on additionne la négativité du plan en tant que concept à celle de la crise, on obtient un couple difficile à faire apprécier !

Pourquoi cette remise en question ?

Premièrement, comme l’a mentionné plus haut Thierry Libaert, nous vivons à présent dans un monde imprévisible, les organisations sont exposées à toutes les éventualités : nous avons vu des organisations devenir plus fortes, d’autres céder à l’échec destructeur, d’autres subir d’incroyables tempêtes, d’autres opérer des revirements stratégiques inattendus…sans que personne n’ait pu l’imaginer à l’avance. Difficile alors de convaincre l’opinion publique voire même les cercles initiés de l’utilité de prévoir ou de planifier. Mais certains (nous en faisons partie), pensent que cette incertitude qui serait propre à notre ère n’est pas une réalité.

Deuxièmement, nous constatons un changement dans la définition même de l’organisation. Désormais, on l’envisage comme un être vivant qu’on peut aimer ou haïr, respecter ou mépriser, admirer ou abhorrer, lui rester fidèle ou le remplacer…il faut dire qu’à travers les nouvelles visions liées à la marque, les organisations l’ont quand même cherché. Ce statut peut susciter de l’attachement et de la sympathie tout en faisant apparaitre de nouvelles exigences et responsabilités. L’organisation se trouve au cœur d’une relation perçue par le public, comme étant plus humaine et moins commerciale…et les relations humaines sont imprévisibles.

Troisièmement, le nouveau rôle des acteurs socioéconomiques. Les associations et les ONG sont devenues plus puissantes et surtout innovantes, leurs dimensions sont devenues planétaires et elles couvrent plus de terrain et plus de domaines. Les PME n’ont jamais été plus présentes qu’aujourd’hui. Elles misent sur leur souplesse et leur rapidité d’adaptation pour concurrencer les grandes multinationales. Contraintes à innover en permanence, elles sont une source de changement pour les marchés. Singulièrement elles ne font pas le poids, réunies elles peuvent bousculer l’environnement économique.

Quatrièmement, l’organisation a perdu beaucoup du contrôle qu’elle pouvait exercer sur sa communication. Les NTIC sont à l’origine de ce changement. Les responsables de communication se souviennent des années où leur travail était plus simple, où leur mission s’arrêtait à l’élaboration des messages et leur diffusion. Aujourd’hui, les fronts se sont multipliés et l’organisation a perdu sa position d’émetteur exclusif. Nous sommes arrivés à une situation où la plupart de ce qui se dit d’une organisation ne provient pas d’elle !

Cinquièmement, les crises frappent toutes les organisations quelle que soit leur taille, leur style de management, leur pays d’implantation, leur préparation ou non à affronter les situations critiques…ne dit-on pas que les crises les mieux gérées sont des crises évitées ? Pourquoi les crises trouvent le moyen de déjouer notre vigilance ? Et si tel est le cas pourquoi alors anticiper, entre autres, par des plans de gestion de crise ?

Pourquoi planifier la gestion de crise ?

Premièrement, l’acte de planifier démontre une prise de conscience par l’organisation, qu’elle n’est pas à l’abri d’une crise. Cet état d’esprit est primordial pour entreprendre des efforts d’anticipation et peut être même éviter que la crise ne survienne. Si celle-ci est inévitable le déni va paralyser l’organisation en l’empêchant de réunir sa cellule de crise, d’admettre publiquement qu’il y a une crise, de définir un seuil de crise, de poser les premières actions qui positionnent le débat médiatique…et quand les effets seront assez catastrophiques pour être enfin reconnus, il sera trop tard.

Deuxièmement, « quand une organisation n’est pas prête à affronter une crise qui émerge, les effets de cette crise peuvent s’en trouver amplifiés. A l’inverse, même si aucune crise ne survient exactement telle qu’elle avait été prévue, il est bien connu que les organisations dotées d’un plan de gestion de crise arrivent beaucoup plus facilement que celles qui n’en ont pas à adapter leur réponse, quelle que soit la forme de la crise. »2

Troisièmement, une organisation qui possède un plan de gestion de crise est crédible lorsqu’elle veut rassurer ses collaborateurs une fois la crise survenue. Si les dirigeants n’ont rien vu venir en période de calme, comment leurs collaborateurs les croiront sur un avenir qui semble si sombre et si imprévisible ?

Quatrièmement, le plan favorise la cohésion de la cellule de crise. En effet, la première compétence requise chez les membres de la cellule de crise est la capacité de travailler en équipe, dans des situations de stress et de pression. Simuler l’exécution du plan crée des réflexes et permet de connaitre les capacités de chacun. Le plan assure une répartition objective des tâches. Enfin, et lorsque la crise survient, le plan permet de fédérer les actions, il permet à toute l’équipe de suivre le même cap.

Est-ce que les orientations actuelles changeront d’ici 2020 ?

Premièrement, nous assistons à une conscience grandissante chez l’opinion publique, la population est plus que jamais sensibilisée aux questions sociétales : l’écologie, la santé, les droits des femmes et des enfants…l’organisation ne peut plus se détourner de son statut citoyen. Le développement durable continuera à être l’un des principaux leviers de sa relation avec son environnement.

Deuxièmement, les ONG se sont considérablement renforcées. Elles profitent de la prise de conscience chez les populations et disposent de nouveaux moyens redoutables pour les organisations. Le web permet aujourd’hui de provoquer des mouvements de protestation et de déstabiliser les grandes multinationales à moindre cout. A moins que le grand public renonce à ce nouveau pouvoir qui lui est permis grâce aux NTIC, il est peu probable que les rapports de force entre ONG et organisations, puissent redevenir comme avant.

Troisièmement, les grandes structures ne peuvent plus dominer. Emmanuel Bloch dans son ouvrage « Communication de crise et médias sociaux »3, explique que les organisations peuvent se retrouver devant trois situations : Symétrie (lorsque les organisations ont la même taille et respectent les mêmes règles), Dissymétrie (lorsqu’il y a différence de taille et respect des règles. Cependant, la petite structure survit par l’innovation) Asymétrie (lorsqu’il y a différence de taille et non-respect des règles. Le web favorise ce genre de relations). Donc avec les petites structures contraintes à l’innovation en permanence et le web qui favorise le piétinement des règles juridiques et éthiques, l’environnement ne risque pas de se stabiliser d’ici cinq ans.

Quatrièmement, « depuis quelques décennies, nous nous sommes soumis au dogme du court terme. Il est urgent de nous en libérer. On le voit bien, les grandes entreprises ne vivent qu’au rythme de leurs publications trimestrielles. Tous les trois mois leurs performances sont disséquées et sanctionnées par le marché. Plus elles prétendent avoir une vision à long terme, plus elles prennent des décisions erratiques uniquement guidées par l’humeur des analystes. »4 Et depuis la crise de 2008 l’instabilité a tellement augmenté qu’elle a plongé les managers dans un climat de peur où ils ne cherchent qu’à survivre au présent si effrayant. Il est possible d’espérer que cette tendance s’affaiblisse d’ici 2020. D’abord car les donneurs d’alertes (comme Philippe Vayssettes que nous venons de citer) se multiplient, ensuite parce que certains estiment que les effets de la crise mondiale actuelle commenceront à s’atténuer d’ici 5 ans.

Et si cette instabilité durait longtemps ?

Si les tendances actuelles résistent au temps et si l’instabilité devient une composante permanente de la vie des organisations, faudrait-il décréter l’obsolescence du plan de gestion de crise ou annoncer sa mort ? La réponse est non ! Comme nous l’avons vu plus haut, le rôle du plan n’est pas de prévenir l’avenir. Même si l’anticipation des scénarios deviendrait quasi-impossible voire impossible, l’organisation ne se passera pas des autres vertus du plan de gestion de crise (entre autres, celles que nous avons citées).

Si nous regardons de plus près les temps présents, sont-ils plus incertains qu’il-y-a dix ou vingt ans ? De quoi ont peur les organisations ? De ne pas savoir ce qui va se produire à moyen et à long terme. Ce fait n’est pas nouveau, elles n’ont jamais été en mesure de prévoir l’avenir, mais elles avaient la capacité de l’influencer en contrôlant le maximum de paramètres et en comptant sur un rôle pesant de l’état. Aujourd’hui elles ont perdu ce contrôle et sont en face d’un autre type d’incertitude, une sorte « d’incertitude binaire » : « serons-nous touchés ou non par la crise ? ». Beaucoup des organisations qui succombent aux effets de la crise de 2008, voient le danger arriver en espérant qu’elles seront épargnées, car elles n’ont pas les moyens d’y faire face…il ne s’agit plus de prévoir mais d’avoir les capacités de réponse.

Planifier par des objectifs :

Et si la démarche de planification se donnait comme mission, la définition d’objectifs précis dans des situations précises ? Cela impliquerait plus de liberté sur la manière de faire les choses mais contribuerait à installer un système d’intelligence collective, c’est-à-dire un système où les intelligences individuelles s’expriment dans un cadre cohérent et complémentaire.
La planification par l’objectif consiste à dire aux individus : « voilà ce que nous voulons atteindre », au lieu de leur dire « voilà ce que vous devez faire ». Elle s’attache au résultat et non aux moyens. La description des moyens devient alors plus suggestive que contraignante.

Les frères Heath 5 rapportent les propos du colonel Tom Kolditz, responsable de la division des sciences du comportement à l’académie militaire de West Point. Il y explique que devant l’écart entre la planification des opérations et la réalité du terrain, aucun plan ne peut être appliqué. C’est pour cette raison que l’armée américaine a adopté dans les années 80, le principe de l’intention du commandement : ça consiste à livrer le plan avec ses objectifs, les hommes sur le terrain essayeront d’appliquer les instructions imaginées pour servir des buts déterminés, si ceux-ci peuvent être atteints autrement, des solutions doivent être improvisées.
L’intention du commandement se traduit pour les organisations qui font face à la crise, par les objectifs de la stratégie et de la planification.

Conclusion

Le pire qui puisse arriver à un plan de gestion de crise, en raison du climat d’instabilité, c’est que les actions prévues ne correspondent pas à la réalité de la crise. Ce fait est loin d’être dramatique : « dans tous les cas, un plan de gestion de crise ne peut être rigide ou trop précis, car il risquerait de paralyser l’action ou, pire, d’entrainer des actions contraires aux effets désirés. Lors de situations d’urgence, les gestionnaires subissent un stress important et doivent parfois vivre dans la crainte de prendre de mauvaises décisions. Si le plan de gestion de crise est précis et détaillé au point d’indiquer toutes les actions à prendre, il sera suivi à la lettre et aucun gestionnaire n’osera s’en éloigner dans des circonstances qui pourtant le demandent »6

Sur un autre volet, si l’instabilité continue à dicter ses lois, il faut songer à améliorer la capacité des dirigeants à adapter leurs plans et même leurs aptitudes à planifier dans l’urgence.

Références :

(1) Thierry Libaert, « Le plan de communication », Dunod, 2ème édition, 2003, p. 7.
(2) Richard Thibault, « Comment gérer la prochaine crise », Les Editions Transcontinental, 2008, p. 93.
(3) « Communication de crise et médias sociaux », Dunod, 2012.
(4) Philippe Vayssettes, « En finir avec le court termisme », en ligne : http://etudiant.lefigaro.fr/les-news/actu/detail/article/philippe-vayssettes-en-finir-avec-le-court-termisme-3378/, date de consultation : 26/07/2015
(5) Chip Heath, Dan Heath, « Idées de génie, comment créer des messages qui marquent les esprits », Nouveaux Horizons, 2004, p. de 27 à 30. (propos reformulés par l’auteur)
(6) Richard Thibault, op.cit, p.95.

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