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Covid-19 : comment améliorer la gestion et la communication de crise ?

L’Algérie traverse une crise très complexe qui menace, au-delà de la santé et la vie des algériens, notre économie, notre stabilité sociale et notre bien-être psychologique. Avec l’augmentation du nombre de cas d’infection et surtout de décès, il y a un sentiment ambiant que nous sommes collectivement passés à une phase plus dangereuse dans notre lutte contre l’épidémie. Dans cette nouvelle phase, nous ne pouvons en aucun cas continuer à agir comme dans le passé. Tout le monde est conscient de cela et il y a même eu des instructions pour changer les stratégies de gestion et de communication de crise. Le but de cette contribution est de suggérer une voie pour la concrétisation de cette volonté de changement.

Je ne voudrais pas ici dresser un bilan de la gestion que nous avons constatée jusqu’à présent, il convient de le faire après la fin de la crise, mais je voudrais rendre compte des anomalies qui à mon sens doivent être corrigées au plus vite, pour le bien de l’Algérie et des algériens.

Tout a commencé avec la crise du choléra…

En 2018, une crise très particulière a profondément touché les algériens par sa grande puissance symbolique et par son effet destructeur sur la confiance en l’état algérien. Jusqu’à aujourd’hui, je me demande quel a été l’impact de cette crise dans le soulèvement populaire du 22 février 2019.

Au-delà de ce que représentait la survenue d’une épidémie de choléra pour un peuple fatigué et démoralisé, à cause d’un règne chaotique qui menaçait de se prolonger, la communication lors de cette crise a été des plus mauvaises. Les algériens étaient largement convaincus qu’on leur mentait. Les erreurs, les incohérences et les maladresses n’allaient pas modifier cette perception, bien au contraire. La question qui se pose aujourd’hui, c’est qu’a-t-on fait après ce fiasco communicationnel ? Je ne suis pas en mesure d’y répondre, par contre je vais tenter d’expliquer l’impact de cet épisode sur la crise du Covid-19.

Le poids du passé

Les cadres ayant géré la crise du choléra sont pratiquement les mêmes qui tentent aujourd’hui de faire face à la crise du coronavirus. Ici, je ne voudrais porter aucun jugement sur leur dévouement ou encore leur patriotisme. Mais sur le plan médiatique, je suis convaincu que gérer avec les mêmes personnes présente des risques, et ça quel que soit leur niveau de compétence médicale et/ou managériale.

Ce que j’avais prévu avant le confinement, et ce que je constate aujourd’hui, c’est que certaines décisions comme le choix d’un seul porte-parole (alors que la situation exige plusieurs personnes dynamiques et éloquentes), sont des contremesures liées au cafouillage constaté lors de la crise du choléra. La concentration sur le partage des chiffres de l’épidémie (alors qu’il devrait y avoir d’autres objectifs de communication de crise) est quant à elle une contremesure liée à l’opacité ressentie par les citoyens pendant la crise sanitaire précédente. D’ailleurs, il faut s’interroger sur la relation entre ce souvenir et la méfiance qu’éprouvent aujourd’hui beaucoup d’algériens.

Je crains donc que les gestionnaires de la crise du Covid-19 regardent trop dans le rétroviseur, ce qui est une réaction psychologique très courante dans ces situations de grand stress. D’aucuns diront qu’il n’est pas possible d’être affirmatif sur des dynamiques de groupe dont on ne fait pas partie, je leur dirais : vous avez raison ! Mais mon but est seulement d’alerter sur des phénomènes qui se répètent souvent dans des situations de crise. Et de toutes les manières, il s’agit là d’erreurs qu’il faut corriger qu’elles soient dues à un phénomène psychologique ou à des décisions erronées.

Des insuffisances structurelles  

Ce n’est pas la première fois que la « cellule de suivi » qui est en charge de gérer la crise du Covid-19 reçoit une instruction du président concernant la nécessité d’améliorer la communication. Mais aucun changement significatif ne peut être noté. Rien de surprenant !  Lorsqu’on examine les compositions de toutes les cellules créées pour collaborer sur la gestion et la communication de crise, des profils et des spécialités incontournables n’y figurent même pas. Aucun spécialiste en sociologie, en psychologie, en communication digitale, en gestion et en communication de crise, en communication des organisations…et ce qui est dommage, c’est que même les quelques voix qui se sont élevées dernièrement pour sensibiliser sur la nécessité d’enrichir les cellules de crise, évoquent toutes les spécialités sauf celle de la communication. Car pour elles la communication est acquise, alors que les personnes qui la maitrisent convenablement en Algérie sont très rares.

La « cellule de suivi » chargée de la gestion de la crise a publié, sur le site web du ministère de la santé, à la fin du mois de mars, son « Plan de préparation et de riposte à la menace de l’infection coronavirus Covid-19 ». En annexe de ce document (p110), on peut lire le plan de communication qui a été adopté face à la crise. Ni sur la forme, ni sur le fond, il ne m’est possible de le considérer comme une base de travail rassurante et pertinente face à une crise aussi compliquée que la nôtre. Le lecteur aura le loisir de le télécharger et de le lire, mais je mentionnerai seulement que les objectifs du genre « construire la confiance et la maintenir » après le début de l’épidémie et les indicateurs du genre « nombre de PV de réunions tenues » ne peuvent en aucun cas engendrer des résultats positifs. Je suis certain que le rédacteur de ce plan de communication a cru bien faire, mais il n’est pas du tout initié au domaine.

Une restructuration s’impose

Je n’ai nullement l’intention de remettre en question les compétences des personnes qui composent les différentes cellules de crise. Mais être compétent en médecine ou en gestion des situations normales et habituelles ne permet pas de gérer une crise majeure, pas sans recevoir l’aide nécessaire.

J’ai eu l’occasion de voir deux reportages (vidéos 1, vidéo2) qui montrent que la « cellule de suivi » s’est emprisonnée dans un travail, très pesant certes, mais routinier car il ne poursuit qu’un seul objectif : livrer chaque jour les chiffres de l’épidémie. Or une cellule de crise doit avoir pour rôle principal, le pilotage stratégique. De quoi s’agit-il ? C’est une adaptation CONTINUELLE et en temps réel avec un environnement en mouvement, plein de surprises et d’incertitudes, tout en gardant un cap stratégique. Et pour se donner la capacité de jouer ce rôle décisif, une cellule de crise doit être libre de s’informer, d’analyser, de réfléchir et d’agir. Tout ça n’est pas possible quand elle se noie dans des tâches mécaniques.

La « cellule de suivi » doit donc être soutenue. Il y a différentes manières de faire, mais l’important est de couvrir toutes les tâches nécessaires et de mobiliser tous les profils capables de les mener à bien. Parmi les tâches les plus importantes on peut citer : l’animation des réseaux sociaux, la création de contenus numériques, la planification stratégique, la gestion agile, l’analyse et la compréhension des dynamiques sociales en jeu, l’identification des leviers psychologiques et leur suivi, les relations avec la presse et la société civile…

Parmi les cellules qu’il faudra créer, il est impératif d’inclure une structure de réflexion qui jouerait un rôle consultatif auprès des cellules de décision, elle apportera une valeur ajoutée sur la réflexion de fond et travaillera sur des tâches de planification qui ne peuvent être assurées convenablement par ceux qui gèrent les urgences. L’existence d’une telle cellule, nous ferait gagner énormément en matière d’anticipation et de prise de hauteur stratégique.

Face à l’incertitude que nous vivons, aucune solution miracle

Les algériens sont stressés car les chiffres sont inquiétants. Certains experts sont frustrés car ils estiment détenir des solutions. Certains gestionnaires ont un sentiment d’injustice, car ils ont donné de leurs propres personnes, mais ça ne leur a pas épargné des critiques qu’ils estiment sévères.  Mais dans tout ça, l’Algérie est devant un grand défi, elle a une crise à dépasser, et la manière dont elle le fera aura des conséquences importantes.

Il y a beaucoup d’idées qui foisonnent, c’est normal et c’est un signe de bonne santé dans les sociétés. Plusieurs approches de gestion et de communication sont discutées sur la place publique, et elles méritent toutes d’être étudiées. Une chose est certaine : les citoyens, la société civile, les comités de quartiers et les leaders d’opinion (comme les imams) doivent être impliqués dans une gestion plus collaborative. La gestion et la communication de proximité sont incontournables.

Aujourd’hui, nul ne peut prétendre avoir la solution miracle à cette crise. Il n’y a pas de plan ou d’approche à même de garantir le succès. En revanche, il y a une attitude qu’il faut impérativement adopter dans la gestion :

  • Montrer de la compétence, car elle rassure en temps d’incertitude.
  • Montrer que nous planifions et que nous nous préparons à tous les scénarios envisageables.
  • Assumer l’incertitude et dire franchement au public que les mesures d’aujourd’hui peuvent, demain, s’avérer impertinentes. Il faut expliquer que c’est inévitable dans cette crise évolutive et que tout est fait pour que nous ne soyons pas déstabilisés par d’éventuels revirements. Sinon, il est impossible d’entretenir une crédibilité.
  • Assumer les erreurs : aux USA ils ont créé une cellule pour le suivi des erreurs lors de l’ouragan Sandy (2012), c’est dire à quel point elles sont inévitables durant les crises. Il ne faut jamais craindre de l’affirmer.
  • Séparer les enjeux politiques de la gestion et surtout de la communication. L’efficacité auprès des publics visés est une priorité.
  • Bannir les communications ambiguës qui nécessitent systématiquement des explications.
  • Etre dans une posture souple et se préparer à changer rapidement d’orientation selon la situation sur le terrain.
  • Se rappeler que les gens qui parlent de la gestion de crise l’incarnent aux yeux du public. Il faut bien réfléchir à qui confier cette tâche hautement stratégique.
  • Et le plus important est de montrer, non pas que l’on maitrise la situation, mais que l’on maitrise les tâches qu’on réalise.

Pour conclure cette modeste contribution, je voudrais rappeler ce que j’ai dit plus d’une fois : dans cette crise nous avons besoin d’un pilotage stratégique. Il n’y a aucune entité, à part le ministère de la santé, qui pourrait l’assurer. Donc, lorsqu’il y a des insuffisances et des erreurs, il est de notre devoir de les signaler et de tenter de les corriger, mais on n’affaiblie pas ce qu’on ne peut remplacer et on ne remplace pas les pilotes durant un atterrissage déjà compliqué.

 

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